Pengembangan SDM: Merekrut, Memperbaharui, dan Retaining Pemimpin Sektor Publik di Singapura

Pelayanan Publik di Singapura diselenggarakan oleh kementerian dan Statutory Board (ada 15 kementerian dan 63 Statutory Board). Statutory Board merupakan lembaga pemerintah yang diberi otonomi untuk melaksanakan fungsi operasional dan bersifat self funding. Misi utama dari pelayanan publik negara Singapura adalah membangun masa depan dan mewujudkan visi warga Singapura, yaitu memberikan pelayanan kelas dunia (developing first class public service). Dalam pengembangan SDM sudah dapat diakui bahwa Singapura hari ini memiliki SDM Public Service yang Baik, atau bisa dikatakan first class public service. Ada 4 tokoh yang berkontribusi dalam pengembangan kaderisasi pemimpin di sektor publik yaitu:

1. Lee Kwan Yew:  menempatkan orang terbaik untuk tugas yang paling penting.
2. Goh Keng Swee: sistem meritokrasi dan kinerja sektor publik berdasarkan perekrutan bakat, retensi dan promosi
3.  Lim Siong Guan dan Philip Yeo (generasi ke-2 dari pemimpin sektor publik) : memiliki tiga prinsip yaitu 1. mendapatkan orang-orang terbaik ke sektor publik, 2. memberi mereka pekerjaan yang menantang, dan 3.  membayar mereka dengan baik.

Dalam melakukan pengembangan SDM aparatur ada beberapa fase yang dilakukan oleh Singapura, adapun tahap yang dilakukan adalah sebagai berikut:

Tahap 1: Menciptakan Lumbung Pemimpin Potensial Melalui Beasiswa

Pada tahun 2006, 10,6% yang memegang gelar dalam kementerian adalah pemegang beasiswa, dan 16% di dewan perundang-undangan.  Public Service Commision (PSC) difokuskan pada beasiswa top-tier, dan melimpahkan beasiswa second-tier  ke kementerian.  Prasyarat beasiswa PSC untuk Layanan Administrasi: hasil ujian level "A", penilaian potensi kepemimpinan, unggul secara akademis pada usia 18, NO QUOTA, proyeksi yang dibuat berdasarkan analisis masa  posisi Deputy dan Permanent Secretary yang harus diisi pada masa yang akan datang. Para sarjana yang terkait dengan skema tertentu dari layanan akan dikerahkan untuk kementerian induknya masing-masing ketika mereka lulus.

Skema sebelum 2002

Skema setelah 2002

Tahap 2: Memilih Potensi Pemimpin Sektor Publik

Menurut  Lee Kuan Yew: “Academic results is only one-third of the helicopter quality. But most of all is his character and motivation, because the smarter a man is, the more harm he will do to society”

Sistem perekrutan beasiswa bekerja dengan baik pada tahun-tahun awal tetapi saat telah terjadi tekanan yang meningkat, hal tersebut terjadi karena peningkatan kesempatan ekonomi dan pergeseran budaya dari generasi muda. Sebelumnya ada pandangan bahwa jalan hidup yang baikyaitu dengan menjadi PNS karena akan mendapat beberapa keuntungan seperti  memperoleh beasiswa, prestise tinggi , keamanan kerja,  ketenagakerjaan yang baik, manfaat kesehatan gratis dan sistem pensiun yang baik.  Namun telah terjadi pergeseran pandangan saat ini: generasi muda lebih menghargai kebebasan untuk memilih karir mereka telah menjadi pilihan yang jauh lebih menarik dibandingkan dengan mengambil beasiswa dengan ikatan dinas.

Goh Keng Swee memainkan peran penting dalam membina generasi kedua pemimpin sektor publik. Dia merekrut orang dari daftar  penerima beasiswa pemerintah, memberi mereka tugas yang menantang dan otonomi untuk bertindak, dipromosikan dengan cepat, dan mencapai peringkat tertinggi dari sektor publik. Lim Siong Guan dan Philip Yeo adalah beberapa muridnya.

Lim Siong Guan, dia adalah Permanent Secretary di kementerian-kementerian penting selama 25 tahun dalam karir 37 tahunnya sebagai PNS, memiliki julukan "think tank one-man". Di antara banyak kontribusi yang dilakukan adalah: membangun sistem manajemen personalia, “limited-term tenure” untuk pemimpin sektor publik, memberikan setiap PNS komitmen pelatihan 100 jam setahun, mengangkat inisiatif e-gov untuk lebih strategis dan integrasi Platform filosofi Lim dengan bekerja dalam membangun organisasi yang berkelanjutan dari waktu ke waktu:

1. Membuat masyarakat terlibat
2. Fokus pada tujuan organisasi
3. Proses dan sistem yang baik diperlukan untuk hasil  baik yang berkelanjutan.

Philip Yeo, ia bergabung dengan Layanan Administrasi pada bulan Juni 1970 dan menjadi Permanent Secretary Pertahanan pada bulan September 1979. Yeo adalah seorang visioner di balik komputerisasi sektor publik Singapura, yang pada gilirannya membantu mendorong revolusi komunikasi informasi ke seluruh Singapura. Sebagaimana ia membuat industri petrokimia, Yeo adalah pendorong utama untuk mendorong Singapura dalam meningkatkan  Ilmu Pengetahuan Biomedikal. Dia merekrut  peneliti internasional yang berbakat dan top, kemudian ditugaskan untuk membimbing bakat lokal, memprakarsai beasiswa dan sosialisasi program. Fokus pada orang dan mengembangkan kemampuan lokal adalah ciri khasnya. Di samping merekrut bakat peneliti internasional kelas dunia, mengembangkan bakat peneliti lokal adalah prioritasnya.

Tahap 3 : Cara Menilai Potensi

Pada tahun 1960-an hingga 1970-an di singapura pemilihan kepemimpinan dan pengembangan pegawai negeri adalah dengan cara ad - hoc, tergantung pada apakah kinerja mereka diperhatikan oleh orang yang tepat.

Pada tahun 1983 mulai dikenalkan Potensial Appraisal System ( PAS ), sistem penilaian formal yang diadaptasi dari Shell Petroleum Company yang disebut sistem HAIR .

Potensi karyawan dikelompokkan menjadi 4 kualitas dasar :

1. H ( kualitas Helicopter ) : kemampuan untuk melihat sesuatu dari sudut pandang yang lebih tinggi sekaligus mampu melihat pada hal-hal yang kritis lebih rinci.
2.  A ( Analisa kualitas ) : kemampuan untuk secara rasional dan ketat menganalisa isu-isu
3.  I ( kualitas Imajinasi ) : kemampuan kreatif untuk mengembangkan pendekatan baru dalam menyelesaikan masalah, untuk melihat ke depan dan merintis jalan baru yang harus hidup berdampingan dengan  realitas yang ada
4. R ( Reality ) : kemampuan untuk mengintegrasikan visi dan imajinasi dengan realitas di lapangan dan kemampuan untuk mengeksekusi dengan baik .

Petugas dievaluasi dan dipromosikan berdasarkan kinerja dan potensi mereka. Penilaian kinerja dilihat dari dua bagian : Review Kerja (berdasarkan komentar supervisor/ atasan mereka) dan Assessment Pengembangan (assessment tertutup oleh penilai berdasarkan kriteria HAIR dan kualitas kepemimpinan).  Bagian yang paling penting adalah bagian di mana penilai harus membuat penilaian karyawan tentang Currently Estimated Potential (CEP). (CEP) digunakan untuk menunjukkan potensi level pekerjaan tertinggi dan grade gaji. Selain itu, dalam Administrative Service, penilai harus menilai kemungkinan appraisee yang dapat menjadi Permanent Secretary. Bagi seorang Adminstrative Officers yang mendapatkan penilaian CEP berada di bawah Deputy Secretary standards pada saat ia berusia pertengahan 30-an akan diberi konseling untuk meninggalkan layanan.

Tahap 4 Pengembangan Bakat:

Pada tahun 1990, infrastruktur untuk pelatihan formal dan pengembangan pemimpin sektor publik yang dikembangkan. Pelatihan dan pengembangan untuk Administrative Officers terutama melalui rotasi pekerjaan dan penempatan di posisi yang berbeda untuk mengembangkan set yang berbeda dari keterampilan dan kompetensi.

Di tahun 1993, pembentukan Civil Service College (CSC) untuk menjalankan kursus dalam kebijakan dan perencanaan strategis, manajemen dan keterampilan kepemimpinan untuk pegawai negeri sipil senior. Hal ini juga bertujuan untuk membangun semangat korps memahami pelayanan publik.

Ketika tahun 1995, setiap petugas berhak untuk 100 jam pelatihan per tahun untuk mengambil kursus formal dan lokakarya.

Pelatihan Staf dan Investasi dalam Program Milestone

1. The Foundation Course, Kursus induksi 10 minggu untuk Administrative Officers dan Administrative Officers yang memiliki potensi dengan materi konsep dasar pemerintahan dan administrasi publik, serta keterampilan yang diperlukan dan pengetahuan untuk bekerja di sektor publik. The Foundation Course menyertakan keterlibatan komponen masyarakat di mana Administrative Officers dikirimkan ke berbagai jenis organisasi akar rumput, dan  ditempatkan juga pada organisasi yang terkait dengan pemerintah seperti PBB, dan juga pada perusahaan swasta. Mulai dari tahun 2002,  program pengembangan terstruktur yang terdiri dari seminar, program pertukaran, forum kebijakan, perjalanan ke luar negeri dan seminar studi. dalam masa percobaan, sebelum mereka ditugaskankan, para sarjana juga diberi pilihan untuk memulai 6 bulan hingga satu tahun magang di organisasi sektor publik atau swasta untuk memungkinkan mereka mendapatkan pengalaman pertama dari operasional bisnis.
2.  Senior Management Program (SMP) Sebuah kursus enam minggu ditujukan pada pejabat di manajemen tingkat menengah yang akan memasuki kelas superscale, termasuk di dewan perundang-undangan untuk memperluas dan memperdalam pemahaman mereka tentang prinsip-prinsip pemerintahan dan kebijakan.Singapura
3. Leadeship In Administration Program (LAP) Sebuah program lima-minggu untuk mempersiapkan para pemimpin sektor publik senior di tingkat Sekretaris Deputi untuk posisi teratas, dan untuk menantang pemahaman mereka mengenai pendekatan tata pemerintahan yang dilakukan pemerintah Singapura.

Tahap 5: Mengembangkan Pemimpin Melalui Job Posting dan Rotasi Pekerjaan

Jasa profesional yang ditempatkan langsung di bawah masing-masing kementerian atau Statutory Board. Setelah itu melakukan rotasi dan job posting Pelayanan Administrasi di lembaga yang berbeda. Setiap job posting dilakukan sekitar 2 tahun. Untuk posisi di level senior Direktur, job posting dilakukan selama 3 sampai 5 tahun.

Sebelum tahun 2000, Administrative Officers tidak punya pilihan untuk melakukan job posting, sistem penempatan yang  terarah ini kurang populer bagi generasi muda.  Barulah pada tahun 2000, Open Posting System didirikan, hal tersebut menghasilkan talent management yang lebih baik dan pekerjaan yang lebih cocok. Open Posting System telah efektif dalam mengidentifikasi pejabat yang berkualitas baik dalam pelayanan.  Beberapa tahun terakhir, tim proyek lintas-kementerian dikembangkan.  Pembentukan tim proyek yang melintasi lembaga dibentuk untuk meninjau isu lintas sektoral dan rekomendas-rekomendasi untuk tindakan/ aksi yang dapat dilakukan.

Tahap 6 Talent Retensi: Sistem Kompensasi Sektor Publik

Pendekatan yang cukup berbeda dalam sektor publik diantara Singapura dan negara-negara lainnya ialah prinsip dalam membayar gaji pegawai negeri yang kompetitif. Kompensasi sektor publik bertumpu pada 5 prinsip inti, yaitu:

1. Paying competitive rates commensurate with abilities and performance, gaji pegawai negeri sebanding dengan setara dengan job market atau dengan kualifikasi. Kenaikan gaji per tahun mengikuti pertumbuhan ekonomi yang kuat.
2. Paying flexible wage packages, 1) paket gaji dibagi menjadi komponen tetap dan variabel, dengan sekitar 40% dari kompensasi tahunan untuk membedakan non-performing atau under performing staf, 2) asuransi kesehatan dan cakupan pada pembayaran tambahan 1 % kedalam rekening staf Medisave setiap bulan, 3) bonus untuk tren ekonomi yang naik, pada tahun 2005 petugas mendapat bonus 2,15 bulan dan 2,7 bulan di tahun 2006.
3. Performance driven-pay, sistem ini membedakan antara staf yang bekerja luar biasa, rata-rata, dan di bawah performa.
4. Recognizing potential, 1) petugas lulusan terbaik yang memenuhi syarat untuk peningkatan prestasi, 2) berkinerja tinggi, petugas yang berpotensi tinggi dapat menerima kenaikan yang jauh lebih tinggi, dan membantu mereka untuk naik ke jenjang karier yang lebih tinggi dengan lebih cepat.
5. Paying clean wages, paket gaji sektor publik dapat menerjemahkan banyak imbalan kerja yang mungkin menjadi uang tunai. Ini mengurangi jumlah fasilitas tersembunyi dan meningkatkan transparansi dan akuntabilitas. 

Tahap 7 Retaining Pemimpin Sektor Publik: Benchmarking Gaji

Administrative Service mendapatkan gaji dengan proporsi yang tinggi dan sangat layak bagi bagi pegawai di negeri ini, selain itu pada sektor swasta pun bersedia untuk membayar gaji premium.

Berdasarkan hal tersebut di Singapura sebenarnya lebih menguntungkan total paket kompensasi yang diberikan untuk sektor publik dibandingkan dengan kompensasi yang diberikan di sektor swasta, hal tersebut membuat kualitas birokrasi semakin baik.

Prinsip-prinsip untuk membangun civil service yang terkemuka, ialah:

1. Rekrutmen dan promosi harus sangat kompetitif dan berbasis prestasi;
2. Jumlah kompensasi, termasuk gaji,  tunjangan dan prestise, harus bersaing dengan sektor swasta;
3. Mereka yang berhasil mencapai puncak harus cukup dihargai.

Tahap 8 Balancing Retention and  Renewal: Managing Leadership Tenure

Dalam kebiasaan yang lama, individu yang mencapai posisi kepemimpinan sektor publik bisa berharap untuk tetap tinggal di pekerjaan mereka sampai mereka pensiun, faktanya saat ini kecepatan perubahan membuat sektor publik untuk tetap segar, dengan terus mengalirnya ide-ide dan perspektif baru untuk mengatasi masalah yang semakin kompleks. Untuk menjaga semangat organisasi, Public Sector Leadership (PSL) skema, di mana Administrative Officers yang berhasil sampai ke tingkat Public Sector Leadership ditunjuk untuk jangka sepuluh tahun. Pada akhir masa jabatan, pegawai tersebut harus mencari pekerjaan non Public Sector Leadership jika tersedia atau meninggalkan layanan.

Lesson Learn

Pemerintahan yang dinamis (Dynamic Govenance) membutuhkan orang yang memiliki pandangan strategis, kepemimpinan, dan pendekatan holistik untuk perkembangan mereka. Dalam mengelola pengembangan sumber daya manusia sebagai investasi jangka panjang, sistem manajemen SDM harus didasarkan pada kinerja dan potensi. Isu SDM merupakan isu yang paling kompleks dan rumit, membutuhkan inovasi terus-menerus tidak hanya one-time clean solutions. Kepemimpinan harus dipilih atas dasar nilai-nilai, kinerja dan potensi dengan kebebasan dalam keragaman proses pengembangan kepribadian kepemimpinan dan ekspresi pegawai.

Sumber:

Neo, Siong Boon and Geraldin Chen, 2007 Dynamic Governance: Embeding Culture, Capabilities and Change in Singapore, Chapter 7. London: World Scientific.